高校校院两级管理体制改革是当前高校内部管理体制改革的突破口和着力点，是建立完善中国特色现代大学制度的重要组成部分，代表高校内部管理体制改革创新的必然发展趋势。从内部组织改革角度而言，校院两级管理体制改革必须在遵循一定原则的基础上，按照渐进的改革理念，从科学调整重组学院设置入手，明晰校院权责边界，协调资源配置，强化学院主体性地位，加强运行机制建设，才能实现权力下放，增强办学活力，提高办学效益。
伴随着我国高等教育从“精英教育”向“大众化”迈进的步伐加快，高校的组织结构、功能、规模发生了深刻变化，高等教育进入一个以质量提升、内涵发展为核心的新阶段。如何适应新形势下大学规模、结构、功能的变化，正确认识、深化校院两级管理体制改革，规范协调行政权力与学术权力关系，创新高校内部管理体制，实现校院两级管理模式的创新，完善现代大学内部治理结构，增强大学办学活力，全面提高高等教育质量和管理水平，成为当前及今后高校管理体制改革需要深入探讨的重大课题。
高校内部管理，就其本质而言，体现为权力与责任在高校内部管理的各个层面和各个不同利益群体之间的分配，体现它们相互间的权力作用关系以及责任分担关系。这种分配的模式和作用关系，构成了高校内部的权力结构和管理体系。校院两级管理是指高校按照一定的目标和原则，整合、优化学校教育教学资源，形成学校和学院两个管理层级，通过学校分权和管理重心下移，转变学校部门的管理职能，明确学校和学院的职责和权限，形成学校宏观决策、部门协调配合、学院实体运行的管理模式。校院两级管理体制改革是对高校组织、结构、功能、规模变化的不断调适，是在原有内部管理体制改革基础上的深化发展。
校院二级管理是一种不同于高校传统管理方式的新模式，根本目的是解决高校发展的动力机制问题。推行校院两级管理，缘于从高等教育可持续发展的角度审视大学内部管理、发展动力和深层积极性的发挥。它的核心是在明确两级管理的基础上，降低管理重心，下放管理权力，调整管理幅度，规范管理行为，建立起学校宏观调控、学院自主办学的高效运行机制，促进学科的整合和发展，激发各级组织的办学活力，切实提高办学效益和水平。校院两级管理体制改革的主要内容是在明晰学院主体性地位的基础上，以权责的划分为核心，围绕人事、财务、资源、事务等主要方面进行分配的改革。
校院两级管理体制改革不仅涉及学科关系的重组，更涉及高校内部不同利益群体之间责、权、利的重新调整与分配，需要重新界定不同利益群体之间的权力边界、相互作用关系、责任分担关系和利益分配关系。从当前实际运作过程来看，在这些关系的重新界定和理顺过程中，围绕校院双方责、权、利的划分，在学科专业的组合和教育资源的配置，人才资源和教育资源效益的发挥，管理体制和运行机制的构建，教学质量和管理水平的提高等方面，仍存在诸多问题和不足。
第一，校院权责不对等。目前，我国高校的校院管理模式虽然在形式上呈现两个管理层级，但由于在实际运作过程中机制不够完善而发生内涵偏移，实质上仍然处于学校权力过于集中的现状。有学者围绕校院两级管理中学院财权、人权、事权状况进行了问卷调查，分析认为在财权方面，学校为缓解财政压力试图探索与学院共同分摊财源压力的路径；在人事权方面，学院具有有限的人事聘用权、奖金分配权、引进人才建议权等；在事权方面，几乎所有重大事项决策权均集中在学校，学院基本不具有重大事项决策权。调查还显示，高校领导对所在高校校院两级管理状况表示满意的只占30.3%，表示不满意的则高达69.7%。可以看出，校院两级管理中很多学校暴露出管理重心过高，权力仍集中于校级决策层及职能部门，学院主体性地位被弱化，处于“事权下移，财权、人权和重大事权仍然集中在校级”的状态。
第二，学院设置不够科学规范，存在机械组合、“貌合神离”现象。一些高校以行政手段简单对学科专业进行调整重组，从管理效率角度出发而非从学科自身发展规律出发调整设置学院。对学科、专业的重组与发展违背学科专业资深发展规律，缺乏科学规划和宏观远见，仅仅是将学院进行简单机械的重组合并，学科、专业之间并没有真正实现有机融合、互相促进发展，甚至出现重组后互相内耗的后遗症，不仅没有达到提高效益的目的，反而使学院发展陷入困境。
第三，学院层面管理体制有待进一步明确完善。两级管理体制中，学院层面的管理决策有行政首长负责制、党政联席共同负责制、学术委员会负责制、二级教代会讨论决定制等多种形式，且存在交叉使用现象。不同高校在学院层面管理体制各不相同。“权力缺乏相互制衡和民主监督，是我国高校内部管理体制改革中经常一统就死、一放就乱的根本原因之一。”这样的状况使得学院层面的管理机制面貌模糊不清，学校层面也没有形成科学完善的政策制度进行保障，在一定程度上导致学院层面决策分散、管理不够清晰、效能不高。
第四，考核激励机制有待进一步加强。尽管实行校院两级管理体制大多实行目标责任考核制，但对职能部门和学院缺乏科学合理的目标考核体系，考核结果难以实际应用或者以偏概全，导致考核的激励功能弱化、异化。
上述问题是高校在推进校院两级管理体制改革中普遍存在的共性问题，反映了高校在深化内部管理体制改革时缺乏系统思维，尚未建立起科学有效的责权利对称运行机制，亟需在改革中深入探索解决。
高校校院两级管理体制改革是一个庞大而复杂的现实问题，不仅关乎学校内部各个组织机构，同时又与政府、社会有着千丝万缕的联系。
知识资源必须要本着高效合理的原则进行配置，对于高校而言，知识资源的载体就是具体的学科。学科建设是高校工作的龙头，是大学的命脉，大学学术性的本质属性要求大学的改革必须以学术为中心，以发展学术为目的。有学者对30所世界著名大学的研究发现，81%的学院按学科大类设置，3.4%的学院按学科群设置，按一级学科设置的比例仅为11.14%。由于设置层级高，学科容量大，所以学院数量较少，30所世界著名大学平均设有9.7个学院，其中6所大学的数量在5个以下（含5个），9所大学的学院设置数为6～10个。而我国高校则由于历史等因素影响，在内部管理改革中脱离了以学科建设为核心的目标，造成高校学院设置数量过多，许多相关性较强的学科被分散在不同的学院，关联性不强的学科又被捆绑在一起，造成同一学科分属不同学院，学科划分过细或不清，不利于学科群的建设发展和学校整体发展。校院两级管理的目的就是通过管理重心下移提高管理效率，促进学科的发展，发挥学术权力作用。在校院两级管理体制改革中，学院的设置尤为关键。实施校院两级管理改革，必须从学院的设立与调整入手，减少学院数量，扩大学院规模，增加学院的学科容量。通过规范学院的设立与调整，达到管理幅度和管理层次的基本平衡，从而提高学校、学院的管理效能。
学院的设置与调整应把学科门类作为学院设置的基础，考虑学科的性质和特点，体现学科发展的规律，按照相同或相近的学科、学科群的发展及其规律有机组建学院。学院的设置应该建立在通用的学科专业“门类”上，满足规模性、综合实力性、学科融合性、前瞻性与生态性等条件，遵循大学的管理模式归根到底要与学生的培养模式相协调这一基本原则，以一个一级学科或若干个一级学科为基础来组建学院，达到消解原有专业、学科之间的壁垒，促进边缘学科、交叉学科和大学科群的不断涌现，实现学科交叉、学科融合、学科优势互补与学术资源共享，进而凭借学科群和大学科优势，形成学科建设的合力，发挥学科群的整体优势，以利于学科的突破与发展，萌发新的学科生长点，培养厚基础、宽口径和适应性强的高素质人才，促进教学、科研水平的提升，实现校内资源的合理配置，提高资源的利用效率。
当前，多数高校实行的校院两级管理模式是典型的“三级建制、两级管理”，即设置校院系三级建制，实行校院两级实体管理。有学者从权力分配、职能分工、核心地位和管理方式四个方面对校院系三者之间关系作了详细划分。
高校校院两级管理体制改革的核心在于学校与学院之间的权责划分。学校应以宏观决策与管理服务为主，将主要精力放在关系学校改革发展的全局性、方向性、战略性的重大事项上，采取目标管理控制方式，充分授权。学校通过给予学院比较独立的行政管理权、学术自主权、财务管理权，建立有效的激励机制，激发学院围绕学校的人才培养、科学研究、社会服务等战略目标，积极主动提高教学科研水平，提升综合办学效益。
在校院两级管理模式下，学校应以宏观决策与管理服务为主，把主要精力集中在宏观领域，构建一个简政放权，具有宏观调控能力的精干高效校级行政管理系统。总体上说，学校的主要职责应体现在制定规划、宏观决策、组织协调、监督检查、服务保障等方面。与学校职责相对应的权力则表现在办学方向确定、重大政策制度建立完善、学校机构组织人事、学校财务管理、监督检查、综合协调、后勤保障、公共关系处理等方面，并通过预算管理、制度管理、目标管理、契约管理和信息管理手段来实现学校权力的落实，达到办学目标。
管理重心下移后学院的管理权限要遵循“以学术权力为主、行政权力为辅”的原则，主要体现在以下几个方面：一是人才培养。学院在学校总体人才培养目标的规范下，根据学院发展和社会需要，调整学院的专业设置，制定人才培养计划和培养方案；围绕人才培养计划，自主安排课程、组织教学活动、开展教育教学质量的检查和评估。二是组织、人事管理。在学校政策规定和下达指标范围内，设置和调整学院内部教学、科研、实验、行政及服务等机构，设置调整具体工作岗位、职责及任职条件，聘任或解除副高职称以下专业技术人员和科级以下人员；选聘新教师，确定职工的工作量及其考核管理办法。三是财务自主管理。根据学校有关政策，在学校监督下，学院拥有自主理财的权力，制定经费预算和决定各种来源经费的使用，包括学院在可支配经费中，自主决定院内人员的津贴分配，多渠道自主筹措办学经费等。四是机构设置、专业调整。在学校指导下，学院自主决定设立院内机构，设置并任免机构负责人；根据学校整体发展规划，结合学院实际条件，整合办学资源，增设新专业，调整原专业。
需要注意的是，随着学校权力的下放和管理重心的下移，职能部门作为体现学校决策意志的中枢机构，需要做出相应的调整和转变，重新进行定位，应当以服务为主、管理为辅，实行宏观管理与调控，强化制度的设计完善，淡化微观管理，承担指导、协调、监督和服务等职能。当然在权力下放过程中，学校要保留一定的决策和审定权，特别是通过有效的监督、检查机制，对于那些超越学院层次的事务，要及时予以纠正。
权利与责任的划分为校院两级管理奠定了基础，接下来就要明确校院双方不同的建设目标，按照任务要求，协调配置好校院两级组织的各种资源。高校各类资源按其所服务范围的不同，可以分成校级资源与院级资源两个部分。校级资源是面向全校服务的资源，主要包括公用教室、公用实验室、图书馆、校级行政管理用房、福利与附属用房、教职工宿舍等物力资源，以及公共课教师、图书馆人员、校级机构行政管理人员、后勤人员等人力资源与校级经费等财力资源。院级资源是各院系、各专业使用的资源，主要包括专用教室、自用实验室、图书室、系和专业管理教研用房等物力资源以及教学人员、科研人员、后勤人员等人力资源和院级经费等财力资源。现阶段我国高校资源配置过程中的主要问题是，教育经费投入严重不足与重复建设和浪费现象并存，校院两级资源配置结构不合理。在校院两级管理模式下，学校资源配置可以按照两个层面进行。在校级资源配置的层面上，应以加强校内公共资源的建设为重点。同时，强调学校层次的放权，防止出现人力、物力与财力资源过度集中于校级建设的现象重演，强化校院两级资源的合理配置。在院级资源配置的层面上，必须强调学院层次的相对“集权”，建立学院资源统一规划、合理配置、院内共享、对外服务的管理制度。
高校校院两级管理体制的改革制度设计，不仅要对人、财、事权的两级划分，更重要的是对校级权力和院级权力各自的管理激励目标有清醒的认识，并且还要对放权后所存在风险有事先的防范措施和控制手段。因此，完善的校院两级管理体制，还应该包含校院两级各自风险防范制度、目标考核和激励制度等方面内容。
要坚持以人为本，充分调动各方面人员的主动性。在组织的根本目标系统中，满足组织成员的心理需求与完成组织任务一样重要。校院两级管理体制改革牵涉原有的利益系统和权力系统的调整，必然会对广大教职工产生一定影响。因此，高校在进行改革时必须树立以人为本观念，必须把调动人的积极性、能动性和创造性作为改革成功的最大保证。
要改过程管理为目标管理、契约管理。为了更好地适应在市场经济条件下高校面向社会自主办学的需要，学校层面必须转变职能，变直接行政管理转变为目标管理、契约管理，发挥统筹规划、掌握政策、组织协调和检查监督的宏观职能。此外，要加强决策咨询和审议评估等职能，提高宏观管理水平。
要改变过分依靠行政权力进行决策的状况，充分发挥学术权力在决策中的作用，形成决策、审议、执行、监督、反馈相统一的决策模式。健全自我发展、自我约束的内部管理体制和运行机制。实现由高度集中管理模式向集中与分散相结合的管理模式的转变，实现由行政管理为主导向行政管理与学术管理相结合的方式的转变，创新高校内部管理决策模式。
（《国家教育行政学院学报》 2011.12.25）
从中国高等教育的整体来看，高等教育的发展滞后于经济发展，体制的制约明显地表现出来，因此改革成为历史的必然。对大学来说，改革的核心是行政管理体制和教学科研体制。在中国高等教育管理体制和现行大学体制中的实际问题日益突出的情况下，中国的一些大学尤其是国家重点大学积极地进行了学院制改革的探索。其目的是为了适应科学技术和教育自身发展的需要，在学校管理运行机制上进行自我完善。由于学校规模扩大，下属的系、所等单位过多，越来越多的大学开始进行学院制改革。
一、美国学院制运行简介
在大学内部设立学院是美国大学的传统，一般在大学创立之初就设立学院。1868年成立的伊利诺大学，到1872年就建立了农学院、工学院、自然科学学院、文理学院。学院制的实行主要源于研究型大学的兴起。美国的高等教育分为两类三层，即公立、私立两类，两年制社区学院、四年制高校和研究型大学三层。研究型大学一般实行学院制。在美国大学的学院制中，有两类学院，即综合学院和专业学院。概括地讲，美国学院制的运行是以传统的多学科综合的文理学院为主体辅以专业学院的模式，主要包括以下要点：
一是由多个学院组成的研究型大学，一般设立本科生学院，其任务是本科生教育。专业学院则是为了培养研究生，主要任务是促进学术发展。
二是学院是管理实体，各学院的行政管理相对独立。学院有权处理任用教师、课程设置、颁发学位、开展学术活动等重大事宜。学院的教学安排、招生办法、人事、财务等在学校的指导下相对独立。美国大学的院长通常是校长任命的，不是选举产生，院长对校长负责。
三是各学院保持自己的教学和学术特色。教学实行学分制和自由选课制。学院对培养人才的规格有独特的理解，哈佛大学强调领袖型人才的培养，其商学院有美国独特的班室制度，即同一年级的一个班在同一间教室上课，班室有较大的自治权；在教育内容上强调道德教育。斯坦福大学地学院院长雷姆森说：一个环境专业的学生如果没有一个公民的良心，如果对事物不能产生美感，那么他将一事无成。他要求环境专业的学生要学习社会科学、人文科学和美术。哈佛商学院在组织行为学、财务学、税制学、管理学、经济学等专业领域有其独特的学说。其组织行为学系是学院的学术核心，有很大的影响力，不仅左右着哈佛职员和毕业生的思想和行为，而且是美国企业界赖以对抗其他经济强国的主导阵营。
四是系是基本行政单位，由教师依专业、兴趣组成学术小组，负责组织和落实本专业的课程和教学。院、系均可办专业，各院之间也可以合办专业。专业学院可由一个系或少数系组成。
五是校、院分级管理。学院请求学校的事项，要提出具体方案才能向学校申请处理。校长负责全局性、长远性的方针、政策问题，对学院实行宏观管理。各学院尤其是专业学院，主要任务是科学研究和培养研究人才，以学院的名义对外开展合作与学术交流。学院可以独立接受资助，但要上缴学校一定比例的管理费。
二、中国高校学院制运行应遵循的原则
从美国学院制运行模式至少可以得到以下几点启示：一是学校赋予学院办学的自主权，二是突出学院的学术特色，三是各学院制定独特的培养计划，四是强化学院之间和学院内部各系之间的合作。从学院制运行模式类型来看，有以学生住所为划分依据的牛津、剑桥模式，以教学居所为依据的伦敦大学模式，以学科类型为依据的爱丁堡大学模式，以学科方向为依据的东安吉利亚大学模式，以“学部”为名称的强调学科发展内在逻辑的日本模式，以及以多学科综合的文理学院为主体辅以专业学院的美国模式。不管是哪种模式，大都体现出以上特点。结合中国大学管理体制的实际，笔者以为学院制运行应遵循以下原则：
其一，有利于逐步实行分权，充分发挥学院办学的积极性。管理水平是衡量一所大学的重要指标。建国以来，中国高等教育事业有了飞速发展，具体表现就是学科、专业不断生长、分化，在校系两级行政管理体制之下，系越来越多，专业越来越多。但是，由于管理方面缺乏有效的、新的组织管理机制，系的权限比较小，许多事情都要提到校级决策日程上来，某些局部的问题缺乏相应的管理层次。建立院级行政管理层，并授予其一定的管理权限，就能够使校级决策摆脱事务性工作的困扰，集中精力做好学校全局性的工作，提高管理效率。与建立学院并实行分权管理相联系的是，学院应发挥办学的自主性和积极性，使学院能够基于自身的学科特点和社会服务领域，与国内外学术界、社会各界相联系，开展交流与合作，取得社会资助。
其二，有利于增强学科专业发展活力，创造有利于人才培养和科学研究的组织环境。当代科学技术的发展，既有分化的一面，又有在边缘学科、交叉学科飞速发展的一面，学科之间相互交叉、渗透，形成新的综合，虽然在科研或教学上对此给予了一定重视，但是在组织上没有创造出新的环境。在校系两级行政体制下，相近、相关或培养人才目标一致或科研合作机会多的系、专业，不能有效地结合起来，发挥综合优势。实行学院制，要按照学科、人才培养的共性以及考虑学科发展的综合性趋势，创造一种优良的组织环境。
其三，有利于实现资源的优化配置，提高办学效益。与偏重学科分化导致系、专业划分过细相联系，教学和科研的资源不能充分发挥效益。将人才培养方向相同、课程设置有较大重叠、学科之间有交叉与综合的系、专业组成学院，就能在一定程度上克服这种弊端。
三、中国高校学院制运行应重视的问题
高校扩招后，几乎所有的大学都设立了学院。从形式上看，组建了学院；从运行上看，很多高校并没有摆脱校系两级管理模式，有的就是名称上的“系改院”。例如在校院权力整合过程中，存在的一些主要问题包括：责权利下放不同步，有些责任下去了，权力没下去；有些责任权力下去了，支配资金又没有到位。学校所属职能部门的认识和工作进度也不同步，有的部门担心院系把关不严，握权不放，或者放的是任务，留下的是权力。各学院准备不是很充分，对此事的承受力不一致，担心自己的工作、组织和协调能力不能适应管理新模式的需要。笔者认为，在学院制的运行中，需重视以下几个问题：其一，学院制运行的关键是权力下放。行政权力下放就是要在教学科研管理中，校级以目标管理为主，将过程管理权下放到院级；在人事管理中，校级只控制人员编制，将内部机构设置和人员聘任权下放到院级；在财务管理中，校级只按学生数、课时数、专业数等指标核算各院的经费总额，将经费的预算、审批、使用、调整权下放到院级。学术权力下放就是要将属于学术权力的部分如学科建设、专业设置、课程改革、教材建设、专业建设、实验室建设、科研立项、科研评奖、成果鉴定等学术问题，主要交给院、系一级学术权力机构研究确定，使学院真正成为有自我组织能力的运行实体。
其二，设立学院时不能是简单的系改院。当前学科的发展呈现出高度分化的同时又高度综合的特点，这种特点对学院制提出了新的要求。关于学院设置目前观点不一，概括起来有四种观点。一是强调以学科群来划分学院，就现在大学学院制的科学内涵来说，学科群（特别是交叉学科）建设是实施学院制的基础。二是认为中国高校一般是按照学科方向设立系的，其中综合性大学以中文、历史、政治、外语、数学、物理、化学、地理、生物等系为基本框架，这种框架实际上只给学院的重组提供了两种选择，其一是按学科类型设置学院，以系为单元进行学科类型的组合（爱丁堡模式）；其二是将条件成熟的系升级（东安吉利亚模式），对各系所辖的专业进行重组，按学科方向设立学院。三是按大的学科门类（理、工、农、医、文、史、哲、经、法、管和教育学）或一级学科群设立学院，按一级学科设系，按二级学科设专业。四是借鉴“美国模式”，因为这种有合有分的模式使两大类学院（文理学院和专业学院）或三大类学院（本科文理学院、研究生文理学院、专业学院）都有自由发展的空间，相互支撑，相得益彰。目前，中国大学的学院设置还应考虑下列因素：学校办学的指导思想、学校传统与发展特色、学科性质与特点、国家和社会需求、学术发展的方向和潮流、国家未来的需要等。在设计和划分学院时，应充分考虑学科发展目标、学科发展方向。
其三，学校应成为决策中心。在学院制运行过程中，应加强制度建设，完善配套管理措施，明确校、院、系各自的责、权、利，确立功能明晰的决策中心、管理中心、质量中心。对于一所大学来说，决策中心是主持学校工作的决策机构。作为决策中心，其职能着重于目标管理，掌握党的方针、政策，把握学校的办学方向，减少对行政、教学、科研等具体工作的干预，负责学校的整体规划、计划、协调、检查、监督、评估等，考虑学校发展的重大问题。学校各职能机构要精简，业务范围相近的应合并，人员编制不宜太多，应以高水平、精明能干、一专多能为原则，有的岗位可由教师兼职。校级职能部门的执行机构应转变其职能，由管理为主转变为参谋协调为主。
其四，学院应成为管理中心。各学院是学校领导下的一级行政管理实体，对下属的系、所实行管理。学院行政工作实行院长负责制。各学院构成了大学内的一个个管理中心。其职能主要有：根据决策中心的总体规划、奋斗目标和各项工作部署，制定本学院短、中、长期的发展方向和奋斗目标；协助校长管理行政、教学、科研、学科建设等事务；规划、协调下属各系、所的学科建设，协调各系、所之间的相关业务；组织多学科的联合，交叉开展重大科研项目的攻关；统筹调配全院的人、财、物，使各种资源得以综合利用；负责学院和下属各系、所的主要行政管理工作，使系、所负责人集中精力抓好教学、科研、学科建设和人才培养。作为管理中心的各个学院，学院办公室是对学院各项行政工作实施管理的综合办事机构，统筹承担学院的教学、科研、师资、人事、总务、财务、外事和行政等各项管理工作。它是对内对外的窗口，是各种信息的聚集地和中转站，起着上情下达、下情上报的纽带作用。因此，应加强学院办公室的队伍建设。为了减少人员编制及办事层次，提高工作效率和服务质量，成立学院办公室后，院属下的系、所行政办公室一般应当撤销。
其五，系、所应成为质量中心。传统大学中的系和研究所，通常是某一学科组织教学与研究，由许多教授、副教授、讲师、助教、教辅人员等组成的基层学术单位。大学的教学科研工作、人才培养主要在这一层次中进行。其教学质量、科研水平直接影响到学科、专业的建设和学院及学校的声誉。因此，将大学中的系、所作为质量中心来进行严格的管理，对保证培养人才质量是十分重要的。作为管理中心的学院，为保证作为质量中心的系、所各项工作的顺利开展，应制订各种规章制度，做到有章可循。在学院内部，系、所是实施学院各项工作的组织机构，学院应对人、财、物等进行综合调配，使各种资源得到充分利用。
中国高校学院制改革仍处于摸索阶段，几乎所有高校的校长现在都忙于琐碎的行政事务而对学校发展的方针大略无暇顾及或考虑很少，各学院也因责权利等问题牢骚满腹。学院制并不是什么新生事物，却因我们的国情校情使学院制在高校中的运行障碍重重，毕竟这涉及高校内部更深层次的管理体制问题。尽管困难重重，但是既然学院制是高等教育大众化时代的趋势，是高等教育规律性使然，我们就应该坚定不移地走下去。
学院制作为目前世界上众多综合大学普遍采用的一种管理制度，其内涵与外延随着大学的产生与发展，也在不断地丰富与完善。中国伴随着20世纪80年代高等教育体制改革的不断深入，理论界与学术界开始了对学院制相关问题的研究。目前国内比较一致的观点认为，所谓学院制是以学科、学科群为组建基础，且拥有行政与学术管理权的集教学、科研、人事、财务等管理权限于一体的管理制度。但是由于理论研究的相对滞后，国内各大学改革的成效与国家最初的设想存在着一定的差距。本文正是以此为切入点，从大学内部学院制改革的基本原则、主要职能、管理组织形式，以及内部各种权力间的制衡等问题，提出进一步完善我国学院制改革的新思路。
我国应该积极借鉴国外大学的成功经验，充分利用学校内部的学科优势，通过优势互补，促进学科和学科群的形成与增长，这是我国大学学院设置的总体原则。具体表现为以下方面：第一，按照大的学科门类组建专门学院。根据1997年我国国务院学位委员会与国家教育委员会颁布的授《予博士、硕士学位和培养研究生的学科、专业目录》，目前我国按照学科分为l2大门类。如 “工学院”“法学院”“理学院”“医学院”“文学院”。 第二，按照一级学科组建单科学院。如数学学院、物理学院。每一学院至少包含三个一级学科，若干硕士点和博士点。这样的学院有利于对事物局部的深入研究。第三，按照学科群组建学院。众所周知，按照现代科学知识的整体结构，目前可划分为数学、自然科学、社会科学、系统科学、人体科学，思维科学、行为科学、文学艺术、军事科学等九大学科部类，每一学科部类下又存在着庞大的学科群。21世纪以来，伴随着学科群由高度分化到高度综合，再到高度分化与综合并存趋势，学科群之间相互交叉、渗透、融合，又促成了诸多边缘学科、综合学科等产生。因此，在现代大学中，按照学科群特别是按照交叉学科群，实施教学、科研，进而组建学院将是学院制构建的高级形式。
当然，学校根据自身学科优势，以突出办学针对性为目的，也可以按照产业或行业组建少量的特色学院，国内外大学有很多这样成功的范例。如哈佛大学的肯尼迪政府学院、耶鲁大学的戏剧学院等，我国某些大学设置的珠宝学院、材料学院、软件学院、不动产学院、知识产权学院等。对于一时难以综合组建学院的学科，可暂且保留为独立建制的系。
实施学院制管理，意味着学院将成为学校的 “管理重心”。 那么与之相匹配的必须是将学校的相关权力实行下移，系的诸多权力上缴，只有这样学院才能够真正发挥实体性作用。为此必须对学校、学院、系三者之间的管理职能进行重新定位。
1.学校的管理职能。学校的主要职责为：审时度势确定学校办学思想和目标，制定学校的中长期发展规划（如招生计划、学科建设计划、图书馆等基础设施的建设、重点实验室的筹建等），协调监督学校内部各种公共资源的利用与管理，负责各项制度的制定、考核与评估。学校的日常行政管理实行校长负责制，重大学术管理问题由校一级的学术委员会、教学指导委员会审议通过。总之，学校将是一个宏观决策中心、协调中心和监督中心。
2.学院的职能。学院作为学校管理的中心，意味着学院将是教学、科研、产业、财务、资产、人员聘任、行政管理、对外联系等各项工作开展的实体。学院实行党政共同负责制，重要问题由党政联席会来决定。党组织主要任务在于监督、保证方针、政策和学校决定的贯彻执行。需要注意的一点是，针对一些学校组建的缺乏学科群优势、组织管理能力较弱的“大学院”，其诸多管理权限，目前应暂时收归学校控制。待各方面发育成熟之后，再逐步放权。做到成熟一个，放权一个，这应该是学院制构建的一项重要组织原则。
3.系、部、所、中心的职能。这几个部门应该是学院领导下的教学、科研基层组织。主要职能是在学院统一管理和协调下，以岗位责任制的形式，完成本部门的教学、科研任务。一般不具有独立的行政管理权限，因此也就不是“实体”。具体表现为：第一，系作为组织实施一个或若干个相关专业教学的教学单位，从促进学科融合和学科群的增长，适应宽口径、厚基础人才培养模式的需要考虑，在学科设置层次上，应该以一级学科来设置系，以二级学科设置专业，以三级学科设置专业方向。而且各系之间以松散联合体的形式存在，更有利于在宽松的学术氛围下，多出人才、多出研究成果。因此系的主要职责是负责组织实施学科建设、课程建设、实验室建设和实施教学计划；在学院的总体规划指导下，开展学术研究、学科建设、研究生的培养等，充分发挥学术权威在学术管理等方面的作用。第二，研究所和研究中心作为学科建设、学术研究的专门性科研组织，其主要职能应该是参照国家教育部颁发的《研究生教育专业目录》中学科分类体系，设置研究方向，开展博士、硕士点的建设，以及博士生、硕士生的培养。第三，教学部一般是负责若干门相近公共课教学的教学组织单位；中心实验室是学院下设的综合的实验室管理机构，负责实验教学工作和实验室建设等具体相关工作。
学院内下设系、所的个数，与学科和专业的数量有关。如果下设的系、所数量太多，导致学科分类过于细化，不利于学科的交叉与融合；如果下设的系、所数量太少，就容易演变为 “系级院”，学院制实施的初衷不能够得到真正体现。因此，在校、院、系三级管理模式下，万人以上的教学科研型的大学中，学院平均下设3个左右的系、部和3个左右所、中心等研究机构，系部所的总量应控制在4～8个是比较适宜的。另外需要注意的一点是，从促进交叉学科发展的角度考虑，在一些综合性重点大学内部，应该设立一些学校直属的研究中心、研究所和重点实验室等。
学院制的组织形式不是单一的，也不是一成不变的，应该是动态、多元的。针对我国学院制发展的现状，目前带有普遍意义的是采取纵向管理与横向管理、行政管理与学术管理有机结合的网络化、立体型组织结构方式（如图所示）。
这一图示具有以下特征：第一，组织结构具有完整的自下而上的垂直行政领导体系。校长一学院一系这一行政链条，上下级的关系明确，能够保证学校的各项方针政策、准确及时地得到贯彻，责权关系明确。这一系统主要是完成人才培养的教学任务和本学科的学科建设等任务。第二，这一组织结构较好地体现了“集中决策、分权管理”的原则，权力重心下移。学院作为一级行政机构拥有一定的学术管理权和行政管理权（如上阐述的学校、学院、系部的职能），这样可以提高各个学院办学的积极性、主动性和创造性，同时学校又保留了对重大问题的决策权，使学校的总体运转不偏离发展规划与方向，学院实体化运作的特点突出。第三，组织结构的纵横两套管理系统起到了促进学科群，特别是交叉学科发展的功效。现代科技的发展，决定了任何重大科研攻关项目，都不是单纯依靠一个学科、一个研究机构就能够完成的，它需要几个学院、多专业的若干个研究中心共同协作。图中所设计的系统化、多维度、网络状的组织结构特征，较好地满足了这种要求。纵向的学校一学院一系（部、所、中心） 这一系统，主要是保证教育教学管理的高效性，完成常规的本科教育、研究生教育以及学科的建设等，应该说这一系统的行政管理特征比较突出。横向系统中的国家级（省部级）实验室、跨学科的研究学院、相关学科的研究中心等机构，是一种通过重大研究项目和课题将各个学院内的优秀科技人员、实验设备整合在一起的虚拟学院，其出发点是促进学科间交叉、综合和渗透。这类学院通常是采取项目管理的方式，具有较大的机动性和灵活性。所以说，纵向的行政管理和横向的项目管理两套系统刚柔并济，真正实现了推动学科、学科群的增长。
学院制运行管理的核心问题就是调整学校内部行政权力与学术权力间的结构关系，权力是组织结构的基础、管理的必备条件。大学作为一个特殊社会组织，其内部的权力结构关系表现为行政权力和学术权力，两种权力都源于大学内在的要求。两种权力共存在于一种权力结构之中，必然会出现冲突。这种冲突表现为：行政部门总觉得自己权力过小，认为过于强调学术自由，会导致学校的规章制度无法贯彻执行，最终造成工作效率低下；以教授为代表的教师群体则认为，学校行政部门行政权力过大，于扰和排斥了教授们对学术事务的决策，使教授们的学术权力被压制。这种矛盾与冲突既是其特征的表现，也是各自局限性所造成的结果。
国外众多大学在学院制的长期实践过程中，较好地解决了这两种权力的冲突，形成了比较完备的协调与制衡机制，将两种权力在不同层面发挥到极致，又在宏观上将两种权力有机结合为一体，收到了良好效果。具体讲：第一，学校内部多是以二元权力结构存在，即学术权力与行政权力，不同的机构行使不同的权力。学术团体负责学术事务，执行学术权力；行政负责人或行政部门，履行行政权力，负责行政事务，彼此之间是权力制衡的关系。第二，学校内部实行校长负责制与董事会或教授会决议相结合的管理体制。一校之长是学校的法人代表和负责人，但是一些重大问题要通过专业委员会的审议通过之后，方可执行。学术或教学等各类专业委员会，具有决策、审议、咨询、参谋等功能，一般校长本身就应是各类专业委员会的兼职主席。第三，分权化是大学权力结构的发展趋势。不同的利益群体通过自身集体代表性机构，以不同形式参与学校管理，各种权力之间依靠一定的监督和制衡机制来调节。
依据上述，我国如果完全照搬套用国外大学权力结构模式是不可取，也是不现实的。因为各个学校建立的背景不同，学科发展层次、数量参差不齐、规模上也是各异。因此，必须根据大学自身诸多特点，创建相应的权力结构模式方能奏效。尽管如此，我们仍然可以参考国内外大学中具有普遍意义的做法，调整大学内部权力结构。具体表现为以下方面：
1．遵循行政权力与学术权力适当分离的原则。由于我国大学管理体制带有很强的行政管理色彩，因此在学院制改革过程中，首先要明确学校在经费支配、资源分配、人员聘任等方面应有的行政权力，保证工作效率和学校的正常运转。在此基础上，注重维护学术权力的合法地位，在诸多学术管理与决策中遵循“教授治校”的原则。学校一级要成立教学委员会、学术委员会等学术组织，学院一级也要成立相应的学术组织。学校要依法赋予他们相应的权力，通过强化学术组织机构的职能，维护教授们在学术事务决策中的权威，实施教授参与学术性事务管理，促进学科的建设和发展，二元分权的权力结构应该说是权力结构调整的方向。
2．强化不同层面权力主体地位的原则。通过建立学院一级的集体代表性机构如教代会、学代会，能够体现普通教师、学生参政、议政、协商、监督的作用；通过建立院一级的学术委员会、教学委员会等组织，起到强化学科建设的作用；通过组建校级的教授会、董事会、议事会等组织，能够提高决策的科学性。所以我们以为，通过实施不同利益群体参与学校、学院的决策管理制度，不仅能够提高管理的民主化水平，而且还有效地提高了决策的可操作性。
3．奉行权力结构主体多元化原则。随着办学主体的多元化，目前全国出现了诸如“与地方政府联合型”“与国内外企业联合型”“与事业单位共建型”等各类的实体性学院。这些学院的内部管理多是实行董事会，这本身表明参与办学的各个主体对学校内部的权力结构已经带来深刻的影响和制约。因此，在未来大学与社会的关联日益密切的状况下，要本着按市场规律进行操作，按照教育自身的规律管理的原则，处理好各方权力主体与大学内部权力的关系。
总而言之，合理的权力结构与划分，有利于促进学科和学科群的发展；有利于学科交叉与学科综合，实现学术资源共享，提高大学的教学、科研水平；有利于激发学院自主办学的积极性，提高大学的管理水平和工作效率。
高校之间的差距表现在发展水平上，根子却是在思想观念上。因此，一定要把思想观念从不适应、不利于科学发展的状态中解放出来，弘扬科学精神，坚持“实践”标准，在解放思想中真抓实干、破解难题、推动工作，摒弃“不求有功，但求无过”的思想倾向，充分调动工作积极性，创造性地推进学校教学工作的科学发展、和谐发展和创新发展。只要符合科学发展观要求，符合广大师生利益的改革，就应当大胆尝试。
为了下移管理重心，激发二级学院办学活力，成都大学实行了学院制教学管理，明确了校院二级的管理职能。学校实行学院制不仅是组织结构形式上的变化，更重要的是一种管理理念的更新，其必要性表现为：
进入21世纪，成都市也进入了“城乡统筹、四位一体”科学发展的新阶段，成都市政府要把成都建设成中西部地区创业环境最优、人居环境最佳、综合竞争力最强的现代特大中心城市。这对社会所需的人才提出了更高的要求。外部大环境的发展，对成都大学这所成都市属的唯一本科高校来讲，是机遇，更是一种挑战。成都大学必须顺应时代要求，顺应高等教育发展的规律，走差异化路子，才能在众多高校中办出自己的特色，以期不断发展。四校合并后的成都大学，办学规模扩大，学科门类增加；同时，办学层次参差不齐，面临资源整合、学科专业整合的巨大问题。如何更好地培养学生，提高办学效益，努力实现省委常委、成都市委书记李春城同志对成都大学提出的“三最”（把成都大学建成学科专业设置与成都市社会经济发展衔接最紧密、毕业生就业率最高、培养的人才在成都市经济社会发展中作用发挥最好的学校）要求，就必须依托学院的发展。学院制将管理重心下移，有利于充分调动学院一级的主动性、积极性和创造性，更好地培养学生，同时有利于校级管理层摆脱日常事务，将主要精力放在学校长远发展上。可以说，在成都大学面临外部环境和内部环境两大变化时，实行学院制是明智的，也是自身长远发展的需要。
1952年院系大调整后，我国高校一直参照前苏联大学管理模式，采用校系二级管理体制。在二、三级学科的基础上设置系，导致专业设置方面口径较窄，学科单一且相对独立，难以促进学科之间的交叉与融合，不利于理工结合、文理渗透，难以发挥多学科综合优势。高校从本质上讲是一个以学科为基础和核心的学术组织，高校组织的活力不是来自于学校，而是来自于学科。因此，管理重心必须放在学科，而学科的具体负责实体是学院，因此管理重心必须下移到学院。管理重心在学校，学科只能是虚体，这就意味着学科只有责而没有权，责权不对称，其结果只能是压抑了学科的活力。成都大学实行学院制改革，在一级学科的基础上组建学院。通过整合学科资源，拓宽专业口径，使学院承担起学科建设的重担，更好理清学科关系，促进相关一、二级学科的融会贯通，实现学科间的优势互补，为学科发展提供了有力的组织保证和体制扶持。
随着社会经济文化的快速发展，对复合型、创新型人才的需求越来越大。这就要求高校必须顺应发展，调整培养模式，加强学生能力和素质的培养。四校合并以后，成都大学成为以工学、文学、管理学为主，理学、经济学、法学、医学、教育学、农学等学科门类协调发展，具有一定办学规模的城市型综合大学。这使成都大学拥有了培养复合型、创新型人才的基础。实施学院制后，学院有更多的自主权进行人才培养模式的改革与创新，多渠道、多途径加强学生素质与能力的培养。学院可以根据人才培养的需要自主制定全院各系的人才培养方案，一、二年级基本为全校性的通识教育课程，三、四年级根据市场需要和个性培养的原则，设置多个专业方向。学生可以自主选择方向，可以跨学院、跨专业、跨方向选课。这些举措有利于形成理工结合、文理渗透的教学体系和课程体系，有利于培养基础理论扎实、知识面宽、适应性强的高素质人才。
成都大学教育教学质量保障体系是以保障教育教学质量为目的，以一定的质量意识为价值基础，以调控影响教学的诸多因素为手段，内外结合、全面协调的组织管理系统。成都大学作为城市型综合大学，举办的又是以有效解决实际问题技能、适应就业需求为导向的应用本科教育，因此在构建学校教育教学质量保障体系时，应采取以下的建设思路：形成质量意识→分析质量生成过程→确定影响质量的关键因素→明确关键因素的质量标准→收集关键因素的质量信息→实施关键因素的质量评价→反馈及调控→质量持续改进提高。在此建设思路的基础上，成都大学教育教学质量保障体系的构架将主要由以下6个子系统、41个关键因素组成。
1.质量意识形成子系统：包括学校办学定位、全校教育教学思想大讨论、教学管理干部学习研讨班、教育教学专家专题报告、青年教师技能培训、质量思想与质量文化宣传活动、办学经验的总结，共7个关键因素。
2.教学质量生成子系统：包括校级层面人才培养模式的研究与探讨、确立院（部）各专业的定位、分专业确定人才培养目标和人才培养模式、开展教改立项与研究、分专业建立教学质量最低控制标准，共5个关键因素。
3.教学条件保障子系统：包括教学经费与设备设施的投入、师资队伍建设、专业建设、课程建设、教材建设、实验室建设、实习基地建设、社会实践体系建设、教学图书资料建设、教学组织制度建设、教学管理制度建设、确立教学工作第一责任人制度，共12个关键因素。
4.教学过程质量保障子系统：包括教学常规管理、教师教学过程管理、学生学习过程管理、教学计划的落实管理、教风与学风管理、教学检查管理，共6个关键因素。
5.教学结果质量保障子系统：包括课程考试考核管理、毕业设计或毕业论文管理、学生综合素质测评、毕业生质量跟踪调查，共4个关键因素。
6.教学反馈与调控子系统：包括建立和完善学生信息员制度、坚持和改进学生评教制度、健全和完善课堂教学评价制度、建立毕业生社会声誉调查制度、建立校友信息反馈平台、建立教学违规与教学事故问责制度、建立院级教学质量评估与激励机制，共7个关键因素。
学校在积极构建教育教学质量保障体系的同时，更强调其运行的效果。针对成都大学多学科、多层次、多校区的办学实际，如何持续不断地提高教育教学质量保障体系的运行效果，一直以来都是学校积极思考和探讨的问题。经过反复思考、多方论证，学校借力于正在不断深化的行政管理体制改革——二级管理，充分依托学院管理平台，构建和运行学校教育教学质量保障体系的着力点，努力尝试校院两级教育教学质量保障体系的运行机制。
1.健全机构，建立教育教学质量保障体系的运行机制。为了加强对教育教学质量保障体系运行的领导，学校应成立教育教学质量保障体系运行的领导机构——教学质量评估领导小组，主要负责领导全校的评教、评管、评学工作，审议相关评估工作方案、指标体系及评价标准，协调各教学单位与职能部门之间的工作关系，对重大问题作出决策。同时，还应成立专门的实施机构——教学质量评估中心。该中心是教学质量评估领导小组的办事机构，负责学校教育教学质量保障体系领导机构的日常工作，指导、监督、检查和评价各学院及职能部门的工作质量。另外，由于提高教育教学质量是一个系统工程，涉及到学校的方方面面，因此应建立包括教务、组织、人事、学生、计财、团委、后勤、实验技术中心、现代教育技术中心、图书馆等部门在内的新的组织体系，并在这个新体系中，进一步明确各个职能部门的职责，要求其制订实现教育教学质量保障体系中相关子系统功能的具体方案，实施本部门主动为教学工作服务的具体措施。
2.明确校院两级教学管理职责，启动院级教学工作评估，强化学院教学工作年度考核，确保教学工作中心地位的不断巩固。学校将颁布《成都大学校院两级教学管理实施办法（试行）》，进一步明确校院两级在专业申报与建设、人才培养方案的制定与实施、教学安排与组织等方面管理职责的划分，加强学院的教学管理职能。今后还要进一步明确校院两级教学管理机构的管理权限与职责，将管理权限更多地下放到学院。更重要的是要进行内部教学工作考核，并建立相应的引导激励机制。学校将颁布《成都大学关于开展院级本科教学工作评估的若干规定》，不断完善对学院本科教学工作年度考核指标体系。在该考核指标体系中，由师资队伍、教学建设与改革、教学管理、学风、教学效果五个方面的24个二级指标构成，规定不同的权重，评价时按二级指标评定得分等级。对学院进行年度教学工作考核是完善校院两级教学管理体制一种比较有效的手段，学校将量化考核结果作为对学院领导进行年度工作考核的主要评价依据，并定期发布学院教学工作状态数据，促使学院领导更加重视和加强教学工作，确保教学工作的中心地位。
3.加强教学基层组织建设，实施专业与课程群负责人制。学校在管理体制改革过程中，由于比较强调学院在管理中的重心作用，所以相对忽视了系的作用，出现系成为“虚体”的现象，系主任的职责不甚明确，作用发挥不够明显，教学基层组织建设趋于弱化。所以在今后的改革过程中，要重视教学基层组织建设，发挥系在专业教学组织、教学建设与科学研究中的作用，更重要的是建立专业与课程群负责人制。
学校应改革教学科研基层组织的设置，教学科研基层组织是学院下设的学术组织，名称可为系、研究所、教学部。一般系与研究所合一，采取“一套机构、两块牌子”的形式，或者由若干个参照二级学科目录建立的研究所共同组成一个系。其中本科专业的建设和管理等相关工作由系负责，学科建设、团队建设、课程群建设、研究生培养、科研工作和社会服务等工作由相关的研究所负责。本科专业教学由系来组织，所以一般情况，系主任即为专业负责人，如果一个系中设置多个专业，则每个专业均设置一个专业负责人，系主任应兼任其中某一专业负责人。课程群设置相对灵活，可以将内容相近或联系密切的相关课程设置成一个课程群，但课程群的设置应包含3门及以上必修课加若干门选修课，而且每个课程群只能设置一个负责人。课程群根据学科属性划归某一研究所，这样就形成了教学建设与改革的管理链条与责任链条，通过教学基层组织的岗位聘任，使教育教学质量责任体系得以建立并发挥重要作用。
4.形成发展式的教师课程教学质量评价指标体系，完善教师课堂教学质量考核机制。学校将在近期修订《成都大学教师课堂教学质量评价办法》，并在实践的基础上不断加以修改和完善，力求建立起更加科学合理的教师教学质量评价指标体系。课堂教学质量评价工作将贯彻“以评促教，以评促学，教学相长，提高质量”的方针。坚持以下三条主要原则：一是发展式评价的原则。在岗位聘任与职称晋升中使用评价结果主要看发展趋势，前期等级低、后期提高者，按照高等级对待。二是全面评价的原则。课堂教学质量的评价对象为所有的任课教师。三是学生评价与学院评价、督导评价相互补充的原则。教师课堂教学质量的评价包括学生、学院、督导三方面，各自区分等级，力求全面、公正地评价每一位教师。教师对上述评价如有异议，可提出申请，由教务处组织复评。教师课堂教学质量评价结果据实记入教师教学工作档案，作为教师职称晋升、岗位聘任、评优评奖的重要依据。
总之，高等学校的中心工作是教学工作，教学工作的根本任务是为社会培养高素质人才，而教学管理的状况和水平将直接影响到高校所培养人才的质量。进一步解放思想，坚持科学发展观，理顺教学管理关系，不断深化教学改革，探索科学、规范、高效的校院两级教学管理体制，将对提高教育教学质量具有重要的现实意义和深远的历史意义。
